Trang 1 / 2

Cách đây khoảng 7 năm, báo chí phương Tây đã tốn khá nhiều giấy mực về vụ thâu tóm PeopleSoft của Oracle (Mỹ). Sự việc bắt đầu từ khi PeopleSoft (Mỹ) mua đối thủ trong nước J.D. Edwards, trở thành hãng sản xuất phần mềm ứng dụng doanh nghiệp lớn thứ hai thế giới, sau SAP (Đức).

Đang ở vị trí thứ hai, Oracle không đời nào muốn tụt xuống hạng ba. Vậy là Oracle tìm mọi cách mua lại PeopleSoft theo kiểu “nuốt chửng”. Đầu tiên, Oracle ra giá 5,1 tỉ USD, nhưng ông Craig Conway, Giám đốc Điều hành của PeopleSoft, đã từ chối. Sự cương quyết của PeopleSoft buộc Oracle phải tăng giá mua thêm 1 tỉ USD và liên tục tạo áp lực buộc PeopleSoft phải nhường bước. Tuy nhiên, PeopleSoft là “miếng mồi” không dễ nuốt. Công ty này đã nhờ đến tòa án. Tháng 3.2004, Bộ Tư pháp Mỹ nhảy vào cuộc, phán quyết rằng vụ mua bán này sẽ gây hại cho thị trường. PeopleSoft cơ bản đã đạt được thắng lợi bước đầu.

Nhưng Oracle không nản chí. Ngoài việc tăng giá mua lên 9,4 tỉ USD, Oracle còn viết thư gửi Chính phủ Mỹ, cho rằng việc mua lại PeopleSoft sẽ giúp Oracle cạnh tranh tốt hơn với SAP và hàng loạt công ty khác. Tháng 9.2004, một tòa án liên bang ở San Francisco xử Oracle thắng kiện và Bộ Tư pháp tuyên bố không kháng cáo. Sau đó, các cơ quan chống độc quyền châu Âu cũng bật đèn xanh cho Oracle tiếp tục “ve vãn” PeopleSoft.

Bằng cách liên tục trả giá cao cho cổ phiếu PeopleSoft, Oracle đã gây khó khăn cho hãng này. Tháng 1.2005, PeopleSoft tuyên bố đầu hàng. Tuy nhiên, chiến thắng của Oracle được giới chuyên gia đánh giá là khá trầy trật. Oracle phải mất 18 tháng đeo đuổi dai dẳng mới hạ gục được PeopleSoft. Và từ dự tính ban đầu chỉ bỏ ra 5,1 tỉ USD, Oracle đã phải chi đến 10,3 tỉ USD để có được PeopleSoft. Quan trọng hơn, các biện pháp chống trả của PeopleSoft đã khiến Oracle không tài nào tung tiền ra mua hết cổ phiếu của PeopleSoft như dự tính.

PeopleSoft đã làm những gì để Oracle phải vất vả mới có thể thực hiện được việc thâu tóm?

Chiến thuật “viên thuốc độc”

Để chống lại ý đồ thâu tóm của Oracle, PeopleSoft đã dùng đến chiến thuật “viên thuốc độc”. Cụ thể, PeopleSoft liên tục tung ra thị trường hàng loạt cổ phiếu mới, với giá cực kỳ ưu đãi cho cổ đông (trừ Oracle), khiến cổ phiếu bị pha loãng, làm cho nỗ lực “nuốt” nhanh PeopleSoft của Oracle gặp trở ngại. Oracle đã phải nhờ đến tòa án Delaware Chancery (Mỹ). Cùng lúc, Oracle tìm cách dẹp bỏ rào cản từ phía ban lãnh đạo của PeopleSoft. Tháng 10.2004, ông Craig Conway bị bãi nhiệm. Nhờ đó, chiến dịch thâu tóm PeopleSoft không còn vấp phải chướng ngại vật.

Đi tìm “hiệp sĩ”

Thực tế, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phát hành được chứng khoán mới. Lúc này, công ty sẽ phải tìm kiếm một đối tác có tiềm lực tài chính mạnh hơn và có tinh thần “hiệp sĩ”. Hiệp sĩ này sẽ trả giá cạnh tranh để mua lại cổ phần từ các cổ đông công ty. Sau đó, công ty bị thâu tóm sẽ thương lượng với hiệp sĩ để mua lại một phần chứng khoán và vẫn duy trì quyền sở hữu tại công ty.

Cách thức này từng được Yahoo! áp dụng trong cuộc chiến với Microsoft. Cụ thể, chỉ vài ngày sau khi Microsoft đề nghị mua lại Yahoo! (31.1.2008), Rupert Murdoch, CEO của News Corp., trong vai hiệp sĩ tốt bụng, đã đáp máy bay tới West Coast (Mỹ) để ăn tối với Jerry Yang, CEO của Yahoo!. Trong bữa ăn, Murdoch ngỏ ý muốn giúp Yahoo! chống lại ý đồ thâu tóm của Microsoft. Động thái của News Corp. là một diễn biến bất ngờ trong thương vụ 44,6 tỉ USD tưởng chừng rơi vào bế tắc. Bởi Yahoo vẫn kiên quyết từ chối lời chào mua cổ phần của Microsoft mà theo họ là quá rẻ, trong khi Microsoft cũng nhất định không tăng giá.

Thế nhưng, chưa hoàn thành xong vai diễn hiệp sĩ, Murdoch lại bất ngờ ngỏ ý bắt tay với Microsoft mua lại... Yahoo!. Để tự vệ, Yahoo! tuyên bố sẽ liên minh với Google. Song ý định hợp tác với Google của Yahoo! đã không thành khi ngày 5.11.2008, Bộ Tư pháp Mỹ cho biết sẽ ngăn chặn hợp đồng quảng cáo giữa Google với Yahoo!. Ngay sau đó, Google quyết định bỏ cuộc.

Hành động của Google khiến Microsoft lần nữa nuôi hy vọng sẽ thâu tóm được Yahoo!. Bằng chứng là sau khi Jerry Yang từ chức vào cuối năm 2008, bà Carol Bartz, tân CEO của Yahoo!, đã nối lại đàm phán và chỉ mất 6 tháng (7.2009), “cuộc hôn nhân” giữa Yahoo! và Microsoft đã diễn ra. Tuy nhiên, đó không phải là một vụ thâu tóm như mục đích ban đầu của Microsoft mà là một bản hợp đồng có thời hạn 10 năm trong lĩnh vực tìm kiếm.

Rõ ràng, chiến lược tìm đến hiệp sĩ của Yahoo! đã ít nhiều có tác dụng. Tuy nhiên, diễn biến thương vụ Microsoft và Yahoo! cho thấy, khó có thể tin cậy hoàn toàn vào “hiệp sĩ”. Bởi lẽ, trên thương trường, hiếm doanh nghiệp nào muốn từ bỏ cơ hội tối đa hóa lợi nhuận.

Trang 1 2 Trang kế tiếp