Làm gì sau khi lãnh đạo được yêu mến ra đi?

Đọc E-paper

>> Công thức làm nên nhà lãnh đạo giỏi
>> 5 thay đổi giúp bạn trở thành một lãnh đạo giỏi
>> Từ quản lý giỏi đến lãnh đạo xuất sắc
>> 10 đức tính của một lãnh đạo tài ba
>> Xu hướng lãnh đạo trong năm 2013

Theo một nghiên cứu gần đây của Towers Watson mang tên Nghiên cứu Lực lượng lao động toàn cầu thì năm lý do hàng đầu khiến nhân viên làm việc lâu dài với một doanh nghiệp bao gồm: mức lương cạnh tranh, cơ hội phát triển nghề nghiệp, quan hệ với sếp trực tiếp, tính an toàn của công việc, sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo cấp cao. “Có thể thấy rằng các nhà lãnh đạo hay quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến mong muốn ở lại một tổ chức của nhân viên”, Scott Burnett, Giám đốc điều hành khu vực Đông Nam Á của Towers Watson, chia sẻ.

Chính vì vậy, một nhà lãnh đạo tồi có thể khiến cho nhân viên từ bỏ một tổ chức, trong khi một nhà lãnh đạo giỏi cũng có thể trở thành một trong những lý do thu hút nhân tài đến với tổ chức. Mặt khác, nếu một nhà lãnh đạo giỏi, được nhiều nhân viên yêu mến rời bỏ một tổ chức, nhiều nhân viên cũng có thể “nối gót” theo vị sếp ấy.

Qua một nghiên cứu của mình, Gary A. Ballinger, Giáo sư khoa Thương mại của Đại học Virginia đã chỉ ra rằng sự liên hệ giữa một nhà lãnh đạo được nhiều nhân viên yêu mến với việc giữ lại nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào vị sếp được nhân viên yêu mến đó là ai. “Không phải nhà lãnh đạo nào cũng được 100% nhân viên yêu mến. Tuy nhiên, trong số những nhân viên gần gũi với sếp (hay tin rằng họ thân với sếp), thì có một bằng chứng rõ ràng là mối quan hệ với nhà lãnh đạo đó chính là một động lực khiến nhân viên ở lại làm việc lâu dài với tổ chức”, Ballinger giải thích.

Bộ phận nhân sự có thể làm gì để quản lý nhân sự khi một vị sếp được nhiều nhân viên yêu mến chuẩn bị rời bỏ doanh nghiệp?

Chuẩn bị cho sự ra đi của sếp cũ

Theo các chuyên gia, bộ phận nhân sự cần phải thay đổi tư duy từ vai trò phản ứng thụ động sang phát triển chủ động. “Bộ phận nhân sự năng động không quan tâm nhiều đến “quản trị sự thay đổi” mà họ tập trung vào việc “chuẩn bị tinh thần sẵn sàng” cho nhân viên để họ thích nghi với thay đổi”, Burnett chia sẻ quan điểm.

Nhân viên càng có nhiều thời gian để chuẩn bị cho sự ra đi của vị sếp mà họ yêu mến thì họ sẽ dễ dàng thích nghi với sự thay đổi đó về mặt tình cảm. “Sự ra đi đột ngột của các vị sếp được nhiều nhân viên yêu mến thường sẽ gây ra những phản ứng về mặt tình cảm trong các nhân viên. Nhưng nếu có kế hoạch chuẩn bị cho sự kế nhiệm từ sớm, bộ phận nhân sự có thể hạn chế những phản ứng này rất nhiều”, Ballinger khuyên.

Ballinger cũng không khuyến khích việc chỉ định một nhân sự nào đó giữ chức tạm thời theo kiểu “quyền giám đốc” (acting) nếu việc này kéo dài quá lâu. “Các nhân viên thường có tâm lý rằng vị sếp tạm thời ấy cũng chỉ đang “thử việc” và không có những quyền hạn nhất định, vì thế họ sẽ không làm việc hết mình và điều này seã̉nh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc của tổ chức”, Ballinger giải thích.

Giới thiệu và dẫn dắt sếp mới

“Ở đây có hai vấn đề chính. Trước tiên, cần phải nhanh chóng xác định một vị sếp mới thay thế và công bố những thông tin về chuyên môn của vị sếp ấy cho nhân viên. Kế đến, cần phải dẫn dắt, đào tạo các nhà lãnh đạo mới về việc đảm nhiệm vai trò của họ trong tổ chức mới sao cho hiệu quả nhất”, Ballinger khuyên.

Khi đã quyết định đặt niềm tin vào một vị sếp mới, các nhân viên thường quan sát xem vị sếp ấy có thực hiện hiệu quả những công việc và nhiệm vụ mà sếp cũ của họ đã từng làm tốt hay không, xét ở góc độ chuyên môn của một nhà lãnh đạo. Khi xác định và đưa các nhà lãnh đạo mới vào vị trí của họ, Ballinger khuyên bộ phận nhân sự cũng cần phải tìm cách truyền thông về những chuyên môn của một vị sếp mới với nhân viên trước khi vị sếp ấy chính thức nhận việc.

“Mặt khác, trên thực tế có rất nhiều trường hợp các vị sếp mới không được cung cấp thông tin đầy đủ về nhóm nhân viên sẽ báo cáo cho mình trước khi nhận công việc. Nếu bộ phận nhân sự có thông tin về cơ cấu tổ chức, cách truyền thông, giao tiếp hay các quan hệ xã hội của nhóm nhân viên này thì nên chia sẻ với vị sếp mới”, Ballinger khuyên thêm.

Ballinger giải thích rằng bộ phận nhân sự và các giám đốc phòng ban thường quan niệm sai lầm rằng các giám đốc giỏi và kinh nghiệm sẽ tự biết cách để tiếp cận và làm việc hiệu quả với một nhóm nhân viên mới. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự cần phải thực hiện một số việc nhất định để giúp vị sếp mới xây dựng được sự tin tưởng từ nhân viên.

Burnett cũng cho rằng các công ty nên giải thích với nhân viên chuyện thay sếp cũng chỉ là một trong những thay đổi mà bất cứ tổ chức nào cũng phải trải qua. Bên cạnh đó, nên trang bị trước cho nhân viên những thông tin sau: Điều gì đang thay đổi, sự thay đổi đó sẽ tạo ra những khác biệt gì, điều gì không thay đổi, nhân viên mới sẽ được mong đợi điều gì, nhà lãnh đạo mới sẽ có thể tạo ra những thay đổi gì và điều gì sẽ làm nên thành công của họ… “Những sự thay đổi như thay đổi lãnh đạo cần phải được quản lý bằng những thông điệp nhất quán, tầm nhìn rõ ràng và nhận thức xuyên suốt về việc xây dựng một tổ chức vững chắc. Nhà lãnh đạo mới chắc chắn sẽ phải làm điều đó nhưng cũng cần phải có một bộ phận hỗ trợ những việc làm này”, Burnett khuyên.