Chưa bao giờ Procter & Gamble (P&G) bị đặt trước yêu cầu tái cấu trúc triệt để nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh như lúc này.

Suc ep tren vai nguoi khong lo P&G - Anh 1

Suc ep tren vai nguoi khong lo P&G - Anh 2

Doanh số bán của P&G đã giảm 8,8% kể từ năm 2012

Tập đoàn hàng tiêu dùng P&G của Mỹ có mức vốn hóa thị trường hơn 200 tỷ USD, sở hữu hàng chục nhãn hàng toàn cầu từ Tide cho đến Pantene và Gillette – đã ngậm ngùi chứng kiến thị phần trong một số mảng sản phẩm cốt lõi giảm mạnh trong những năm gần đây.

Thất vọng kéo dài

Ngay cả “huyền thoại” A.G. Lafley, người đã đưa doanh số bán của P&G tăng hơn gấp đôi và lợi nhuận tăng gấp 4 lần trong suốt nhiệm kỳ 9 năm (2000-2009), cũng không thể ngăn cản được đà suy giảm của P&G. Ông đã quay trở lại lèo lái P&G vào tháng 5/2014 với mục tiêu mang đến cho P&G một hướng đi mới, nhưng giá cổ phiếu kể từ đó đến ngày 22/10/2015 vẫn giảm 5%. “Rất khó mà không thất vọng về diễn biến giá cổ phiếu, không chỉ ở góc độ lợi nhuận mà còn ở cả góc độ triển khai, thực thi… Có nhiều cơ sở để nghĩ đến việc chia tách công ty”, bà Valerie Newell, Chủ tịch Hội đồng quản trị hãng tư vấn Riverpoint Capital, nhận xét.

Cuộc khảo sát 62 nhà đầu tư tổ chức do chuyên gia phân tích Ali Dibadj của hãng Bernstein thực hiện vào tháng 6 cho thấy, 66% nói rằng họ muốn công ty chia tách. Sức ép chia tách càng gia tăng khi vào cuối tháng 10/2015, tập đoàn này cho biết, doanh thu chỉ đạt 16,53 tỷ USD trong quý kết thúc vào tháng 9 năm nay, thấp hơn dự báo của giới chuyên gia phân tích. Tập đoàn cũng đồng thời hạ triển vọng kinh doanh của cả năm, khi dự kiến EPS (lợi nhuận mỗi cổ phiếu) cho năm tài chính 2015 là 3,76 USD/cổ phiếu so với dự báo trước đó là 4,02 USD/cổ phiếu. Dù vậy, thay vì chia tách, theo ông Jon Moeller, Giám đốc Tài chính P&G, tập đoàn nên giữ nguyên hiện trạng để tận dụng lợi thế chi phí giảm nhờ quy mô lớn.

Trách nhiệm chứng minh với nhà đầu tư rằng, P&G có thể gia tăng được doanh thu (mà không phải chia tách) sẽ thuộc về tân Tổng giám đốc David Taylor, người đã có 35 năm làm việc tại tập đoàn. Ông sẽ chính thức thay thế A.G. Lafley vào tháng 11 này. Nhưng có vẻ như thời gian không ủng hộ Taylor, bởi những vấn đề tại P&G sẽ không thể giải quyết trong một sớm một chiều. Có thể thấy, trong năm tài chính kết thúc vào tháng 6/2015 vừa qua, lượng hàng bán ra toàn cầu của hãng đã giảm tại 4 trong số 5 phân khúc gồm: chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc tóc và chăm sóc cá nhân; các sản phẩm grooming (dao cạo râu và các sản phẩm khác); chăm sóc sức khỏe; chăm sóc trẻ em, gia đình và phụ nữ. Chỉ phân khúc chăm sóc vải và nhà cửa là có tăng trưởng.

Không thích ứng kịp

Vấn đề của P&G manh nha vào năm 2009, khi mức tăng trưởng doanh số bán bị tác động mạnh trong bối cảnh cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Sau đó, Tổng giám đốc Robert McDonald bị chỉ trích vì đã làm mất đi thị phần và không nhanh chóng đưa ra kế hoạch cắt giảm chi phí. Chưa hết, doanh số bán đã giảm hàng năm kể từ năm 2013. Một lý do chính là P&G đã không sớm nhận ra rằng, người tiêu dùng đã thay đổi thị hiếu và chính sách giá cao của công ty có thể không còn thích hợp.

Quả thực, tại Mỹ, thị trường tạo ra tới 40% doanh số bán và 60% lợi nhuận của P&G, trung bình giá bán sản phẩm cùng loại của tập đoàn cao hơn 30% so với các đối thủ. Theo những người thân cận với P&G, tập đoàn có một vấn đề lớn. Đó là quá trình ra quyết định vẫn quá tập trung ở trụ sở chính đối với một công ty toàn cầu, khiến P&G mất đi tính cạnh tranh.

Có thể kiên nhẫn đến đâu?

Giờ đây, giới phân tích tin rằng ông Taylor có khoảng 1 năm để chứng minh cho nhà đầu tư, doanh số bán sẽ tăng trưởng bền vững, trước khi họ hoàn toàn mất kiên nhẫn. Bà Newell (Riverpoint Capital) cho rằng, vị tân CEO có thể có “một quý dốc toàn lực” nhằm tạo đà tăng trưởng. Ông Powers (UBS) cho rằng, P&G cần phải làm ba việc để có thể hồi sinh: bán nhiều sản phẩm hơn với nhiều mức giá khác nhau (không chỉ là cao cấp); gia tăng chi phí quảng cáo và giải quyết tình trạng mất cân đối giữa các thị trường mới nổi và trong nước. Trong khi Trung Quốc, Brazil và Nga đang trở thành các thị trường “khó nhằn”, thì đó lại chính là những thị trường có khả năng tăng trưởng cao trong dài hạn.

Doanh số bán của P&G hiện nghiêng mạnh về các thị trường phát triển, đặc biệt là Mỹ, nhưng các thị trường mới nổi cũng đã chiếm tới 32%. Ông Dibadj đặt ra hai viễn cảnh cho tương lai của tập đoàn: chia tách P&G thành hai công ty gồm chăm sóc sắc đẹp và phần còn lại hoặc ba công ty gồm chăm sóc sức đẹp; grooming và chăm sóc sức khỏe; chăm sóc vải, trẻ em và chăm sóc gia đình. Theo ước tính của ông Dibadj, chia tách có thể cộng thêm từ 9-18% vào mức định giá của P&G.

Hiện tại, các cổ đông rất không hài lòng. “Lấy gì làm đảm bảo cho một cổ đông như tôi, khi chính những giám đốc, phó chủ tịch, chủ tịch và dàn lãnh đạo đưa “chiếc xe buýt” P&G vào vũng lầy cũng là những người chịu trách nhiệm kéo chiếc xe ra khỏi đó?”, cổ đông Karen Meyer bày tỏ sự quan ngại tại Đại hội cổ đông thường niên vào tháng 10 vừa qua.

Đó là câu hỏi mà ông Taylor có thể sẽ bị hỏi một lần nữa khi ông lên nắm quyền lãnh đạo tập đoàn này vào tháng 11. Câu trả lời của ông có thể quyết định liệu nhà đầu tư có cho ông thêm thời gian hay không.

(Theo Financial Times & AP)