Câu chuyện về những doanh nghiệp phục sinh

Hành trình trở lại của các doanh nghiệp được quyết định bởi tư duy lãnh đạo - Ảnh: Trường Bùi

Thăng trầm của doanh nghiệp không đến một cách tự nhiên như bình minh và hoàng hôn, lặp lại một cách gần như đều đặn mỗi ngày. Để xoay chuyển tình hình khi gặp khó khăn, doanh nghiệp cần có một chiến lược phù hợp và kĩ năng vượt qua khủng hoảng.

Đối với các nhà lãnh đạo, vực dậy doanh nghiệp chính là bài kiểm tra xác thực nhất cho năng lực lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, thực tế là rất nhiều người trong số họ nhanh chóng thất bại, BCG đánh giá. Theo hãng tư vấn chiến lược này, có đến 75% những nỗ lực thay đổi không đạt được kỳ vọng về giá trị mục tiêu, thời điểm, hoặc cả hai.

Vậy đâu là yếu tố quyết định để vực dậy thành công một doanh nghiệp?

Để trả lời cho câu hỏi này, BCG đã nghiên cứu các doanh nghiệp có mặt trong chỉ số S&P Global 1200, đại diện cho 70% vốn hóa của tất cả doanh nghiệp trên toàn cầu. BCG xem xét từng câu chuyện về "những đứa trẻ trở lại" (The Comeback Kids) - các công ty đã phục hồi mạnh mẽ, sau khi chứng kiến sự sụt giảm mạnh về doanh thu, lợi nhuận biên hoặc vốn hóa thị trường kể từ năm 2010. Từ đó, BCG tổng kết năm yếu tố quyết định để xoay chuyển tình hình diễn ra một cách thành công.

Giá cổ phiếu của nhóm "comeback kids" (các công ty trở lại mạnh mẽ sau giai đoạn khó khăn) tăng vượt trội so với mức tăng chung của S&P Global 1200 - Nguồn: BCG

Xác định lại mũi nhọn chiến lược

Nokia là trường hợp điển hình của một công ty rớt từ đỉnh cao xuống vực sâu. Năm 2007, công ty Phần Lan này chiếm lĩnh tới 40% thị phần máy điện thoại di động toàn cầu. Vốn hóa của công ty thời điểm đó là 153 tỉ đô la Mỹ. Tuy nhiên, mọi chuyện đã thay đổi 180 độ năm năm sau đó. Với sự nổi lên mạnh mẽ của Samsung và Apple, Nokia đánh mất thị phần, lâm vào khủng hoảng và chứng kiến vốn hóa "bốc hơi" 96%. Từ đế chế trăm tỉ đô, giá trị của Nokia đã giảm chỉ còn vỏn vẹn 6 tỉ đô la Mỹ năm 2012.

Nokia vấp ngã, nhưng không gục ngã.

Trong bối cảnh bị dồn vào chân tường, công ty Phần Lan làm điều mà họ vẫn thường làm trong suốt 150 năm lịch sử tồn tại của mình: thay đổi.

Từ buổi đầu thành lập, Nokia vốn không phải công ty sản xuất điện thoại, mà là một xưởng sản xuất giấy ở Phần Lan. Trong vòng năm năm qua, Nokia đã tự chuyển mình từ nhà sản xuất thiết bị di động đứng bên bờ vực phá sản, để trở thành một trong những nhà cung cấp thiết bị hạ tầng mạng hàng đầu thế giới.

Để thực hiện điều này, Nokia đã chấp nhận bán đi mảng điện thoại di động cho Microsoft vào tháng 9 năm 2013 và đặt cược lớn vào chiến lược xoay chuyển công ty. Sau khi rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, Nokia còn lại ba mảng: hạ tầng mạng, dịch vụ bản đồ và kinh doanh bản quyền.

Trong đó, Nokia đã lựa chọn hạ tầng mạng là hoạt động kinh doanh cốt lõi mới. Nokia mua lại phần sở hữu của Siemens trong liên doanh để toàn quyền quyết định lĩnh vực kinh doanh hạ tầng mạng. Sau đó, công ty tiếp tục mua lại Alcatel-Lucent vào năm 2015, với giá trị 16,6 tỉ đô la Mỹ, để trở thành nhà cung cấp đầy đủ toàn bộ dịch vụ hạ tầng mạng.

Để tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi mới, Nokia đồng thời bán đi mảng dịch vụ bản đồ cho các hãng xe ô tô Đức như Audi, BMW và Daimler. Ngoài ra, mảng kinh doanh bản quyền vẫn được công ty giữ lại do lợi nhuận biên tốt.

Nokia đang trở lại với giá trị vốn hóa của công ty đã hồi phục 517% vào năm ngoái so với đáy khủng hoảng năm năm trước đó - Nguồn: BCG

Thành quả đầu tiên đã đến với Nokia năm năm sau quá trình chuyển đổi. Giá trị vốn hóa của công ty đã đạt con số 37 tỉ đô la Mỹ vào năm 2017, gấp năm lần thời điểm khủng hoảng năm 2012.

Risto Siilasmaa, người đảm nhiệm vị trí chủ tịch của Nokia từ thời điểm khủng hoảng đến nay, miêu tả quá trình thay đổi của công ty giống như "việc tháo rời toàn bộ động cơ, cabin và đôi cánh, sau đó lắp ráp chúng lại thành một chiếc máy bay với vẻ ngoài hoàn toàn khác." Nokia một lần nữa lại trở thành niềm tự hào của đất nước Phần Lan.

Tái cấu trúc hướng đến tiết giảm chi phí và đơn giản hóa

Ngân hàng HSBC là ví dụ tiêu biểu của việc vượt qua thời điểm khó khăn nhờ đơn giản hóa. Một trong những việc làm đầu tiên của Stuart Gulliver, khi mới đảm nhiệm vị trí CEO tại HSBC năm 2011 đó là cắt giảm quy mô hoạt động của ngân hàng này từ 88 xuống còn 67 quốc gia. Nhờ đó, HSBC đã tiết kiệm được 4,7 tỉ đô la Mỹ năm 2016 và 6 tỉ đô la Mỹ năm 2017, phần lớn nhờ vào việc tiết giảm chi phí cho các bộ phận middle và back office.

Để đơn giản hóa, HSBC đã thực hiện 98 thương vụ thoái lui đầu tư trong giai đoạn 2011-2016, trong khi chỉ đầu tư mới vào đúng bốn thương vụ.

Dù thu hẹp quy mô hoạt động, HSBC vẫn bao phủ đến 90% dòng vốn và thương mại toàn cầu, nhiều hơn bất kỳ ngân hàng nào trên thế giới, báo cáo của BCG chỉ rõ. Thêm vào đó, HSBC cũng cải thiện rõ rệt hiệu quả nguồn vốn, giá trị tài sản rủi ro của ngân hàng đã giảm gần 300 tỉ đô la Mỹ.

Ngoài ra, chiến lược đơn giản hóa của HSBC còn được cụ thể hóa bằng việc cắt giảm bớt bộ phận điều hành trung gian. Giảm bớt nhân sự bậc quản lý, đồng thời trao cho các người lãnh đạo bộ phận đúng trách nhiệm là bí quyết tái cấu trúc mà ngân hàng này bắt đầu thực hiện từ năm 2011.

Ngoài xác định lại mũi nhọn chiến lược và tái cấu trúc, báo cáo của BCG còn chỉ ra ba yếu tố khác giúp doanh nghiệp vượt qua thời điểm khó khăn. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có góc nhìn thấu hiểu tình hình bằng nhãn quan khách quan và rõ ràng. Bên cạnh đó, họ cần tạo dựng văn hóa chuẩn mực cho công ty, bởi để xoay chuyển tình hình, một công ty cần phải hội tụ đủ tốc độ, sáng tạo và văn hóa trao đổi cởi mở.

Cuối cùng, các doanh nghiệp đứng lên thành công sau thất bại đều mang đặc điểm chung đó là đặt cược lớn vào sức mạnh công nghệ. Sự trở lại thành công của HSBC không những đến từ quá trình đơn giản hóa, mà còn nhờ đầu tư công nghệ. Trong giai đoạn 2015-2020, tổng đầu tư dự kiến của HSBC cho công nghệ lên tới 2,1 tỉ đô la Mỹ.

Tác giả MINH TÂM