Đăng nhập

Đăng nhập để trải nghiệm thêm những tính năng hữu ích
Zalo

Cuộc chuyển giao thế hệ trong các gia tộc kinh doanh tại Việt Nam

Tạp chí Kinh Tế Sài Gòn
Gốc

100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất đóng góp khoảng 25% GDP của Việt Nam, theo số liệu của VCCI năm 2019. Việc chuyển giao khối tài sản lớn đó cho các thế hệ kế tiếp đang là yếu tố mấu chốt cho giai đoạn phát triển mới của các gia tộc và doanh nghiệp gia đình này.

Doanh nghiệp gia đình được định nghĩa là công ty trong đó người sáng lập hoặc người kế thừa công ty nắm giữ phần lớn quyền biểu quyết từ các thành viên gia đình thân thiết và trong đó ít nhất một thành viên trong gia đình tham gia điều hành công ty và đã bắt đầu giới thiệu thế hệ thứ hai hoặc thứ ba. Những gia tộc kinh doanh này đang trở thành sức bật cho khu vực kinh tế tư nhân và động lực tăng trưởng của Việt Nam – tương tự như các nền kinh tế khác.

Nối dài câu chuyện của thế giới

Các gia tộc Đông Á và Đông Nam Á làm giàu sau phương Tây với quá trình tích tụ tài sản ngắn hơn, nhưng tỷ trọng tài sản trong tay doanh nghiệp gia đình lại lớn hơn bởi các yếu tố truyền thống phương Đông. Nhật Bản làm giàu từ năm 1945 sau khi Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc. Hàn Quốc làm giàu từ thập niên 1950 và tăng tốc trong thập niên 1960 cùng với sự tham gia của các nước Đông Nam Á hưởng lợi từ chiến tranh Việt Nam.

Các yếu tố tích tụ tư bản và truyền thống gia tộc kinh doanh bị đứt đoạn tại Việt Nam sau năm 1975. Chỉ sau thời điểm đổi mới năm 1986 và Mỹ bãi bỏ cấm vận từ năm 1994, nền kinh tế tư nhân của Việt Nam mới hồi phục và vươn lên mạnh mẽ. Nhiều tập đoàn trong đủ các ngành nghề đã hình thành và lớn mạnh trong khoảng thời gian 20-30 năm, tức đủ thời gian để một thế hệ kế tiếp trưởng thành.

Ông Kao Siêu Lực cùng các con xây dựng nên ABC Bakery (ảnh tư liệu gia đình).

Ông Kao Siêu Lực cùng các con xây dựng nên ABC Bakery (ảnh tư liệu gia đình).

Trong vài năm qua, nhiều gia đình doanh nhân tại Việt Nam đã giao phó các vị trí quản lý cấp cao cho con cái. Thế hệ F1 hay thế hệ thứ hai đã trở nên phổ biến, dần tạo nên truyền thống kinh doanh nối tiếp trong các tập đoàn tư nhân ở Việt Nam.

Cuối năm 2020, ông Lê Viết Hải, Chủ tịch Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình chính thức chuyển giao chức vụ Tổng giám đốc cho con trai là Lê Viết Hiếu. Hiện nay người này giữ chức Phó tổng giám đốc thường trực. Đây là bước chuyển mình quan trọng đối với thế hệ lãnh đạo mới của tập đoàn này. Hai con gái của ông Trần Quý Thanh hiện đang điều hành các hoạt động của tập đoàn nước giải khát Tân Hiệp Phát. Gia đình ông Đặng Văn Thành – người sáng lập tập đoàn Thành Thành Công – đã giới thiệu thế hệ kế tiếp với các nhà quản lý Đặng Hồng Anh và Đặng Huỳnh Ức My.

Trong khi đó, tại Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPPG), đơn vị sở hữu các công ty chuyên phân phối các thương hiệu thời trang cao cấp của nước ngoài, mỗi thành viên của gia đình ông Johnathan Hạnh Nguyễn quản lý và điều hành một chi nhánh hay mảng riêng.

Tổng giám đốc Lý Huy Sáng đang giới thiệu với doanh nhân Nhật Bản Matsuo Tomoyuki các loại gốm sứ cao cấp của Minh Long có thể sử dụng trong nhà hàng. “Ăn rồi tới ngủ, sắp tới Minh Long sẽ làm các loại gốm sứ nội thất trong phòng ngủ”, ông nói. Ảnh: Ricky Hồ

Tổng giám đốc Lý Huy Sáng đang giới thiệu với doanh nhân Nhật Bản Matsuo Tomoyuki các loại gốm sứ cao cấp của Minh Long có thể sử dụng trong nhà hàng. “Ăn rồi tới ngủ, sắp tới Minh Long sẽ làm các loại gốm sứ nội thất trong phòng ngủ”, ông nói. Ảnh: Ricky Hồ

Tại Doji, ông Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú nối nghiệp của cha ông – ông Đỗ Thế Sử. Ở mảng ngân hàng, ông Trần Hùng Huy đã tiếp quản và dẫn dắt Ngân hàng Á Châu (ACB) trở lại vị trí hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam…

Các nghiên cứu của Deloitte và VCCI trong năm 2019 cho thấy: Doanh nghiệp gia đình chiếm tỷ trọng lớn trong khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam. Các doanh nghiệp thành công nhất trong thời gian qua là doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp gia đình, không phải doanh nghiệp nhà nước.

Con đường phát triển của các gia tộc kinh doanh ở châu Á chỉ ra rằng việc hình thành một nền kinh tế công nghiệp hiện đại không thể đạt được nếu chỉ dựa vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việt Nam cũng không là ngoại lệ khi muốn xây dựng các tập đoàn lớn. Chỉ những doanh nghiệp lớn, có khả năng tiếp cận vốn và công nghệ mới có thể tham gia vào các dự án cơ sở hạ tầng quy mô lớn hoặc sản xuất hàng xuất khẩu.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức tương tự như tình hình chung của thế giới như kế thừa, quản trị và đổi mới. Đặc biệt là sự hoạch định và lựa chọn thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

Chọn người và chọn thời điểm

Vậy, đâu là những dấu hiệu báo trước thời điểm thích hợp để chuyển giao thế hệ?

Trong một buổi giới thiệu về cuốn tự truyện Competing with Giants (Vượt lên người khổng lồ) cuối năm 2018, bà Trần Uyên Phương – con gái lớn của ông chủ Tân Hiệp Phát – cho rằng: “Đó là sự tổng hợp của các nhiều yếu tố. Đầu tiên là năng lực và khao khát tiếp tục kiểm soát doanh nghiệp của thế hệ hiện tại, tức bậc cha chú. Kế đến là khao khát tiếp lĩnh doanh nghiệp của thế hệ kế tiếp, tức con cháu trong gia đình. Và cuối cùng là sự sẵn sàng của từng thế hệ và nhân lực hay tài năng sẵn sàng cho sự chuyển giao đó”.

Bà Phương đã kể về sự học hỏi và chuẩn bị của hai chị em bà trong việc tiếp quản tập đoàn nước giải khát từ cha là ông Trần Quý Thanh. “Đúng là Coca-Cola đưa ra đề nghị trị giá 2,5 tỉ đô la để đổi lấy cổ phần kiểm soát tại Tân Hiệp Phát năm 2012. Ba tôi đã từ chối cơ hội ghi tên mình vào thương vụ sáp nhập M&A lịch sử thời điểm đó”, bà kể. Thời điểm đó, bà đang theo học chương trình đào tạo lãnh đạo doanh nghiệp tại Đại học Harvard.

Thế hệ kế tiếp thiếu sự chuẩn bị để đón nhận khối tài sản của cha ông tích tụ là một yếu tố ít được đề cập trong các thương vụ đối tác nước ngoài thâu tóm doanh nghiệp trong nước. Năm 2019, một doanh nghiệp gia đình ngành nhựa tại TPHCM đã bán cho một tập đoàn Thái Lan. Trong khi phần lớn người biết chuyện ai cũng tiếc rẻ “làm ăn ngon lành sao lại bán” thì ít người biết rằng các con của ông chủ doanh nghiệp không muốn theo nghề của cha.

Có khi cũng cần một thời gian để thế hệ sau kế tục sự nghiệp của cha ông. Đó là thời gian để thế hệ trẻ chứng minh cho người đi trước sự trưởng thành và chững chạc của mình trong việc tiếp quản và điều hành doanh nghiệp. Hoặc cũng cần thời gian cho người trẻ thỏa chí tang bồng với những đam mê của mình, rồi mới quay lại chuyện làm ăn của gia đình.

Trong “gia tộc gốm sứ Minh Long”, ông Lý Ngọc Minh không phải là người duy nhất trong nhà theo đuổi nghiệp gốm sứ. Các em của ông và con cái của họ cũng theo đuổi nghiệp gốm sứ của dòng tộc. Trong bốn người con của ông Minh, ông Lý Huy Sáng là nổi bật nhất nên được giao phụ trách nhiều công ty thành viên trong “tập đoàn” như Công ty TNHH Minh Sáng, Công ty TNHH Chiếc Thìa Vàng, Công ty TNHH Green Age và Công ty TNHH Greenie Scoop. Nhưng cũng mất nhiều năm để ông Lý Huy Sáng đi lên, từ cấp thấp đến chức Phó tổng giám đốc và rồi Tổng giám đốc Công ty TNHH Minh Long 1 – công ty trụ cột chính của gia tộc.

Ở ABC Bakery, ông Kao Siêu Lực đã bớt lo về thế hệ kế thừa của hãng bánh. Con gái lớn Kao Huy Phương tham gia xây dựng chuỗi với ông từ những ngày đầu, giờ xem như phó tướng của ông. Cô con gái kế Kao Huy Minh cũng tham gia công việc kinh doanh, nhưng cô lại thích mảng kem hơn. Con trai út Kao Hớn Phong thì chỉ đam mê hội họa. Các con ông đều được học hành bài bản ở nước ngoài.

“Lời nguyền” thế hệ?

Marlon Young – cố vấn cấp cao của Cambridge Family Enterprise Group – nhận định rằng: “Các doanh nghiệp gia đình ở Đông Nam Á thất bại không phải vì chiến lược kinh doanh của họ, mà vì họ không suy nghĩ một cách có chiến lược về chuyện làm ăn của gia tộc”.

Ông nói rằng các câu chuyện thành công trong 40-50 năm qua không phải là mô hình điển hình có thể nhân rộng ở thế hệ thứ hai hay thứ ba.

Các doanh nghiệp gia đình thế hệ thứ nhất dựa vào người sáng lập để đưa ra quyết định về cơ bản trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh và cuộc sống của gia đình. Quyền lực tập trung vào người sáng lập do ảnh hưởng và cả quyền sở hữu to lớn của người đó. Thế hệ thứ hai cần một mô hình lãnh đạo và sở hữu phải được xác định lại, thông thường là một nhóm anh chị em hay người thân. Bởi cơ cấu sở hữu phức tạp thì quá trình ra quyết định lại càng phức tạp và mang tính chia rẽ hơn.

Trong trường hợp thế hệ đầu tiên mất đi hoặc không tham gia điều hành, thế hệ thứ hai hoặc sẽ đoàn kết hoặc sẽ bắt đầu rạn nứt. Nếu thế hệ thứ hai không xây dựng các mối quan hệ và tình bạn bền chặt, thế hệ thứ ba sẽ khó đoàn kết hơn. Và hệ quả sự sụp đổ của một đế chế có thể bắt đầu ở thế hệ này. Theo Viện Doanh nghiệp và gia đình (TFFI), chỉ 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến đời thứ hai và chỉ 12% có thể truyền đến thế hệ thứ ba.

Phần lớn các gia tộc kinh doanh ở Việt Nam đã chuyển giao quyền lực điều hành và khối tài sản cho thế hệ thứ hai khá êm thấm. Những cuộc cãi vã triền miên, bất phân thắng bại giữa ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo trong suốt nhiều năm qua cho thấy sự khác biệt không thể dung hòa trong quản trị gia đình và kinh doanh của hai bên. Việc chuyển giao cơ ngơi cho thế hệ thứ hai có lẽ vẫn là câu hỏi chưa có lời đáp từ Trung Nguyên.

Nhưng chuyển giao thành công không có nghĩa là mọi chuyện sẽ êm thấm. Dễ nhận thấy nhất là khoảng cách học vấn giữa các thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai. Vì thế, việc thích nghi với công nghệ còn chậm.

Báo cáo của PwC cuối năm 2021 đã nhấn mạnh các doanh nghiệp gia đình Việt Nam dường như tụt hậu về năng lực kỹ thuật số, với chỉ 30% tự tin nói rằng họ mạnh trong lĩnh vực này so với mức trung bình toàn cầu là 38%. “Thế giới đang thay đổi và công thức thành công bền vững của các doanh nghiệp gia đình cũng vậy”, nhà phân tích Johnathan Ooi của PwC Vietnam phát biểu.

Một báo cáo trong năm 2020 của nhóm nghiên cứu do TS. Nguyễn Hoàng Tiến thuộc Đại học Quốc tế Sài Gòn (SIU) dẫn đầu cũng nhấn mạnh tình trạng tương tự: thiếu dữ liệu từ các doanh nghiệp gia đình thuộc các ngành khác nhau, các vùng khác nhau và cả dữ liệu các doanh nghiệp phi gia đình và công ty nước ngoài ở các vùng khác nhau của Việt Nam.

Tình trạng này khiến nhóm tác giả nói khó có “so sánh sự khác biệt về đặc điểm giữa các doanh nghiệp gia đình Việt Nam để thấy được bức tranh toàn cảnh về quá trình hiện đại hóa và quốc tế hóa của họ”. Như vậy, chuyển đổi số đang là thách thức lớn cho các gia tộc kinh doanh trong giai đoạn phát triển thời hậu Covid-19.

Tuy nhiên, ông Eng Chuan, một nhà tư vấn kinh doanh tư nhân và gia đình, cho biết điểm nổi bật của các doanh nghiệp gia đình Việt Nam là “quản trị tốt và minh bạch, bên cạnh đó là tư duy đổi mới”. PwC cũng đưa ra thông điệp tương tự: “Bên cạnh chuyển đổi số, doanh nghiệp Việt cần tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu phát triển bền vững và chuyên nghiệp cũng như chuyên nghiệp hóa quản trị gia đình”.

Còn phải mất gần 20 năm nữa để thế hệ thứ ba của các gia tộc kinh doanh tại Việt Nam ra đời và hình thành. Nhưng ngay từ bây giờ, hai thế hệ đầu của các gia tộc kinh doanh đã hình thành tại Việt Nam trong 20-30 năm qua cần phải xây dựng hình ảnh mới về tầng lớp doanh nhân hiện đại và chuyên nghiệp để chuẩn bị nền tảng cho thế hệ kế tiếp.

Hồ Nguyên Thảo