Giám đốc quản lý chiến lược làm gì trong ngân hàng?

Giám đốc chiến lược (CSC) phải là nhạc trưởng của cáchoạt động chiến lược

Giám đốc chiến lược (CSC) là nhạc trưởng, là cầu nối trong việc kết nối các thông tin bên trong và bên ngoài, hỗ trợ tổng giám đốc xác định các hướng đi phù hợp trong từng thời kỳ, chuyển tải thành các chiến lược của ngân hàng và các chiến lược bộ phận, đồng thời thực hiện qua việc tổ chức triển khai các chương trình hành động cụ thể.

Vậy, CSC cần kỹ năng gì?

Theo Timothy S. Breene và các cộng sự trong nghiên cứu đăng trên Tạp chí Kinh doanh Harvard, thứ nhất, CSO phải là người hành động với những khát vọng, phẩm chất và khả năng để có thể hành động và tư vấn, chứ không đơn giản là người “chỉ nghĩ”.

Thực tế, một phần việc của CSO là xây dựng chiến lược, nhưng một phần quan trọng và chiếm nhiều thời gian hơn là tổ chức triển khai và giám sát thực hiện.

Cũng theo Timothy, một CSO tốt cần có kinh nghiệm và thành công ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là hoạt động kinh doanh, tốt nhất có thể là “những ngôi sao sáng” khi trực tiếp kinh doanh để hiểu rõ công việc thực tế và dễ gây ảnh hưởng đối với đại đa số bộ phận trong ngân hàng qua những thành công cá nhân.

Thứ hai, CSO phải là người có thể thực hiện nhiều loại việc khác nhau, vì công việc liên quan đến rất nhiều bộ phận trong ngân hàng, như xây dựng chiến lược cho ngân hàng, chiến lược cho từng khối kinh doanh, phân tích cạnh tranh, nghiên cứu thị trường, cập nhật xu hướng trong nước và quốc tế, lập kế hoạch dài hạn và giám sát triển khai. Do vậy, CSO phải có khả năng làm nhiều công việc khác nhau, mà không bị giảm hiệu quả làm việc.

Thứ ba, CSO phải là có khả năng lãnh đạo bằng “quyền lực mềm”, có sức cuốn hút và khả năng ảnh hưởng lôi cuốn các bên liên quan. Để thành công, CSO thường phải gây được tầm ảnh hưởng và sự tham gia của các bên liên quan nhờ kiến thức sâu rộng, các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức và khả năng giao tiếp.

Một điểm quan trọng nữa là, bên cạnh các phẩm chất và kỹ năng, CSO cần được tổng giám đốc tin tưởng và có thể ủy quyền để giải quyết những thách thức của tổ chức, xây dựng hướng đi, hay tổ chức nắm bắt những cơ hội mới.

Đội ngũ cán bộ bên dưới cần có hiểu biết sâu rộng về thị trường ngân hàng, có kinh nghiệm vận hành hay kinh doanh, kỹ năng phân tích và khả năng giao tiếp tốt. Ngoài ra, cần phải có “độ chín” để các cán bộ, các bên liên quan trong tổ chức có sự tôn trọng và tin tưởng.

*Một văn phòng quản lý chiến lược (OSM) điển hình nên được tổ chức với 10 - 14 nhân sự chuyên trách và tổ chức thành 4 nhóm làm việc.

* Nhóm thứ nhất tập trung theo dõi diễn biến thị trường, động thái của đối thủ, nhằm xác định các cơ hội thị trường và đưa ra những khuyến nghị kinh doanh cho ngân hàng.

* Nhóm thứ hai tập trung đánh giá, phân tích nội lực bên trong đối với các vấn đề mang tính chiến lược, như hiệu quả hoạt động của hệ thống mạng lưới và kênh phân phối, hiệu quả của các phân khúc khách hàng, hiệu quả của các chương trình trọng điểm hay các sản phẩm chủ lực, các vấn đề về tổ chức và xây dựng các kịch bản tăng trưởng…

* Nhóm thứ ba tập trung nghiên cứu và xây dựng hệ thống giám sát và quản lý chiến lược bằng các công cụ tiên tiến như thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược..., tổ chức truyền thông.

* Nhóm thứ tư tham gia triển khai các dự án chiến lược, quy mô lớn toàn ngân hàng, quản lý các ý tưởng cải tiến, đổi mới và chia sẻ những kinh nghiệm tập quán hiệu quả, đảm bảo đủ nguồn lực để triển khai các dự án chiến lược tại các bộ phận và đảm bảo đúng tiến độ.

Đàm Nhân Đức (*)