Mô hình thẻ điểm với việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công

Ảnh minh họa. Nguồn: Internet.

Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công có ý nghĩa rất to lớn và quan trọng đối với việc nâng cao năng lực, hiệu quả của tổ chức. Điều này đòi hỏi cần tìm ra một mô hình đánh giá tối ưu nhất.

Bài viết này giới thiệu về mô hình thẻ điểm khu vực công (PSS) - một mô hình cải thiện chất lượng dịch vụ và quản lý hoạt động thích hợp cho khu vực công, giúp các tổ chức giải quyết được các vấn đề khó khăn trong đánh giá thành quả hoạt động.

Khái quát về thẻ điểm khu vực công

Bảng điểm cân bằng khu vực công (PSS) là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức công khi xây dựng chiến lược hoạt động. Bên cạnh đó, PSS còn là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức trên toàn thế giới.

PSS là một sơ đồ chiến lược tích hợp, cải thiện dịch vụ và khung đo lường hiệu suất, được phát triển và giới thiệu lần đầu bởi Max Moullin vào năm 2002. PSS mở rộng và điều chỉnh mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để phù hợp với văn hóa, giá trị của các tổ chức khu vực công và đã được sử dụng ở các nước như Canada, Chile, Nam Phi và Uganda cũng như ở châu Âu (Max Moullin, 2017).

Như vậy, có thể hiểu, PSS là một mô hình quản lý hoạt động và cải thiện dịch vụ tích hợp dành cho khu vực công và khu vực thứ ba. Mô hình này bao gồm 3 giai đoạn: lập sơ đồ chiến lược, cải thiện dịch vụ, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động (Max Moullin, 2017).

Trọng tâm của PSS là mô hình đơn giản nhưng mạnh mẽ ở phía bên trái (Hình 1). Mô hình này khuyến khích nhà quản lý, nhân viên, người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan khác xác định các kết quả quan trọng đối với họ, để thiết kế lại hoặc tạo ra các quy trình mới nhằm đạt những kết quả mong muốn và để giải quyết các yếu tố năng lực và tổ chức cần có để các quy trình có hiệu quả trong việc đạt được thành quả hoạt động đó. Điều này có thể thực hiện cho toàn bộ dịch vụ hoặc giúp các tổ chức làm việc cùng nhau để tập trung vào một kết quả cụ thể.

Phía bên phải (Hình 1) cung cấp chi tiết hơn về các yếu tố khác nhau. Kết quả bao gồm các thành quả hoạt động quan trọng mà tổ chức hướng tới, những kết quả mà người dùng và các bên liên quan chính khác yêu cầu, cùng với kết quả tài chính như: hòa vốn, đảm bảo tài trợ và cung cấp giá trị dòng tiền. Chỉ có một thước đo cho yếu tố quy trình, cụ thể là cung cấp dịch vụ.

Cung cấp dịch vụ khác với chính sách và dịch vụ theo kế hoạch vì đây là trải nghiệm thực tế của người dùng và các bên liên quan. Năng lực bao gồm những gì cần phải làm để hỗ trợ nhân viên và các quy trình trong việc cung cấp các kết quả và đầu ra cần thiết. Điều này có thể bao gồm những người đã qua đào tạo, có động lực, hợp tác tốt và có đủ nguồn lực, cùng với văn hóa dựa trên sự đổi mới và học tập thay vì văn hóa đổ lỗi - tất cả được củng cố bởi sự lãnh đạo hiệu quả và mang tính hỗ trợ.

Cách thức hoạt động của thẻ điểm khu vực công

Mô hình PSS kế thừa và phát huy những thành công của mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC cũng cho thấy nhiều lợi ích tiềm năng đối với các tổ chức khu vực công, song ngôn ngữ, cấu trúc và phương pháp luận của mô hình BSC có xu hướng phản ánh nguồn gốc trong khu vực tư nhân. Mặt khác, BSC thường được tổ chức theo 4 thước đo chính gồm: Tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, và đổi mới, học tập, phát triển.

Trên thực tế đã có một số nỗ lực để tinh chỉnh mô hình BSC cho khu vực phi lợi nhuận (Ví dụ: Irwin, 2002; Woodward và các cộng sự, 2004; Lawrie và Cobbold, 2004) và đã được áp dụng với mức độ thành công khác nhau trong nhiều tổ chức thuộc khu vực công (Ví dụ: Radnor và Lovell, 2003; Niven, 2003; Greatbanks và Tapp, 2007). Tuy nhiên, nhiều chuyên gia cho rằng, thay vì điều chỉnh cơ bản mô hình khu vực tư nhân để phù hợp với tất cả các khu vực, một phương pháp tiếp cận khác là thiết kế một mô hình dành riêng cho khu vực công trong đó đạt được những lợi ích tương tự như của mô hình BSC, đó chính là cách tiếp cận của mô hình thẻ điểm khu vực công PSS.

PSS là một phương pháp tiếp cận dựa trên hội thảo, làm việc với nhà quản lý, nhân viên, người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan chính khác và bao gồm ba giai đoạn - lập sơ đồ chiến lược, cải thiện dịch vụ và đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động (Hình 2).

- Lập sơ đồ chiến lược: Sơ đồ chiến lược được xây dựng sau một chuỗi các hội thảo tương tác với nhà quản lý cấp cao, nhân viên, người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan khác. Các hội thảo này sẽ bắt đầu bằng cách xác định các kết quả mong muốn - chiến lược, người sử dụng dịch vụ, bên liên quan và kết quả tài chính. Những người tham gia hội thảo sau đó xem xét đầu ra mà các quy trình khác nhau có liên quan cần phải đạt được để mang lại các kết quả khác nhau. Mối liên kết giữa năng lực, quy trình và kết quả sau đó được minh họa trong sơ đồ chiến lược phác thảo, được xem xét tại hội thảo tiếp theo. Các yếu tố rủi ro sau đó sẽ được xác định trong một hội thảo về quản trị rủi ro và được thêm vào sơ đồ chiến lược phác thảo bằng cách xem xét việc giảm thiểu các rủi ro trọng yếu như một kết quả mong muốn.

- Cải thiện dịch vụ: Trong giai đoạn này, sơ đồ chiến lược sẽ được sử dụng như một dấu nhắc để kiểm tra tính hiệu quả của quá trình cung cấp dịch vụ trong việc đạt được các kết quả theo yêu cầu và làm thế nào để nâng cao hiệu quả của quá trình này.

Thẻ điểm khu vực công là một nghiên cứu được giới thiệu bởi Max Moullin vào những năm 2002. Thẻ điểm khu vực công là một mô hình hiệu quả để giúp các tổ chức nâng cao thành quả hoạt động dành cho người sử dụng dịch vụ mà không làm tăng chi phí tổng thể và xây dựng các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động giúp họ cải thiện và đảm bảo chất lượng mà không cần thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu bằng mọi giá mà phải trả giá bằng dịch vụ kém chất lượng cung cấp cho công chúng.

- Đo lường và đánh giá: Giai đoạn này bắt đầu bằng việc xác định các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động có thể có cho từng yếu tố trong sơ đồ chiến lược. Thảo luận sẽ diễn ra với những người tham gia hội thảo, với các chuyên gia trong tổ chức và với các bên liên quan và các nhà tài trợ về các yêu cầu thông tin của họ và tính hiệu quả chi phí của các giải pháp khác nhau. Điều quan trọng là các giải pháp được lựa chọn được cả nhân viên và người sử dụng dịch vụ coi là hợp lý.

- Hoàn thiện chu trình: Thông tin về hiệu quả hoạt động sau đó được sử dụng để sửa đổi sơ đồ chiến lược, xác định các cải tiến dịch vụ tiếp theo và xây dựng các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động tốt hơn - và vì vậy chu trình tiếp tục.

Để vận dụng thành công PSS, cần nhìn chính xác về tổ chức khu vực công. Tại Hoa Kỳ, tổ chức khu vực công được hiểu bao gồm các tổ chức cung cấp dịch vụ phổ biến, quan trọng như quốc phòng, an ninh nội địa, bảo vệ cảnh sát, chữa cháy, quy hoạch đô thị, chỉnh sửa, thuế và các chương trình xã hội khác nhau.

Tuy nhiên, tổ chức khu vực công trùng lặp với khu vực tư nhân trong sản xuất hoặc cung cấp một số hàng hóa và dịch vụ. Phạm vi của sự chồng chéo này thay đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác, tiểu bang này đến tỉnh khác, tỉnh này sang thành phố khác. Sự chồng chéo này thường xuất hiện trong lĩnh vực quản lý chất thải, quản lý nước, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ an ninh và nhà tạm trú cho người vô gia cư và bị lạm dụng.

Tổ chức khu vực công theo hành chính học là thực thể bộ máy hành chính nhà nước, không chỉ bao gồm cơ cấu (các bộ phận hợp thành) bộ máy hành chính mà còn bao gồm cả các yếu tố cấu thành bộ máy hành chính như chức quyền (hàm vị), thể chế, vật chất. Sự kết hợp đúng đắn và sự vận hành đồng bộ của các yếu tố này giúp cho tổ chức hành chính hoạt động đạt hiệu quả cao (Dương Quang Tung, 2002).

Kết luận

Thẻ điểm khu vực công là một nghiên cứu được giới thiệu bởi Max Moullin vào những năm 2002. Thẻ điểm khu vực công là một mô hình hiệu quả để giúp các tổ chức nâng cao thành quả hoạt động dành cho người sử dụng dịch vụ mà không làm tăng chi phí tổng thể và xây dựng các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động giúp họ cải thiện và đảm bảo chất lượng mà không cần thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu bằng mọi giá mà phải trả giá bằng dịch vụ kém chất lượng cung cấp cho công chúng.

Cần lưu ý rằng, 7 thước đo của mô hình PSS khác với 4 thước đo trong mô hình BSC - tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đổi mới, học tập & phát triển (Kaplan và Norton, 2001a) ở nhiều mặt. Cụ thể là việc bổ sung “các thành quả hoạt động quan trọng” trên đầu thẻ điểm đảm bảo rằng các mục tiêu chính của tổ chức trong khu vực công và giá trị công cộng và xã hội mà họ tạo ra là nổi bật. Các thước đo tài chính được đưa vào mô hình trong khi thước đo khách hàng được thay thế bằng thước đo “người sử dụng dịch vụ và bên liên quan”.

Thước đo “cung cấp dịch vụ” có nhiều điểm tương đồng với thước đo “hoạt động nội bộ” của mô hình BSC. Đồng thời, thẻ điểm khu vực công nhấn mạnh sự tham gia của người sử dụng dịch vụ và việc tích hợp quản trị rủi ro là những yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả quản lý trong tổ chức khu vực công.

Tài liệu tham khảo:

1. Trần Minh Hoàng, Ứng dụng thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động 2018;

2. Phạm Quang Huy và Nguyễn Thị Ngọc Oanh (2020), Bàn về kinh nghiệm áp dụng bảng điểm khu vực công PSS tại một số quốc gia trong việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức công;

3. Bertucci, Guido & Alberti, Adriana (2003), Globalization and the Role of the State: Challenges and Perspectives, in Reinventing Government for the Twenty-first Century. State Capacity in a Globalizing Society. Bloomfield, CT: Kumarian Press;

4. Dreveton, B., (2013), The advantages of the balanced scorecard in the public sector: beyond performance measurement. Public Money & Management, 33(2), 131-136;

5. Kaplan Robert S., (2001), Strategic performance measurement and management in nonprofit oganization. A Publishiing Unit of John Wiley&Son, Inc;

6. Lynn, L. E., Jr., (2006), Public Management: Old and New. New York: Routledge. The American Review of Public Administration 38(2):244-247;

7. Max Moullin (2004), Evaluating task forces using the Public Sector Scorecard. International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 17, No.5, 2004.

TS. Bùi Quang Hùng - PGS.,TS . Mai Thị Hoàng Minh - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Bài viết đăng trên Tạp chí Tài chính Kỳ 2 - Tháng 10/2020