Thay đổi chính sách nhân sự - bài toán khó thời 4.0

Công nghệ là yếu tố kiến tạo

Mở đầu cho phần diễn thuyết về vấn đề chiến lược nhân sự trong thời kỳ mới, ông Sunil Puri, Giám đốc Nghiên cứu – Sáng tạo – Phát triển Lãnh đạo – CCL Châu Á Thái Bình Dương với bài diễn thuyết mang chủ đề “Lãnh đạo thời đại mới: Bước tiến Á Châu” đã khiến người nghe hết sức thích thú khi liên tục đưa ra nhiều số liệu thống kê đầy bất ngờ.

Ông cho biết, con số thống kê chỉ ra rằng, chỉ có 2/10 người nghĩ về tương lai và có hoạch định về tương lai. Nhưng tương lai đang thay đổi và chúng ta sẽ bị lạc hậu. Do đó, yêu cầu phải thay đổi từ tư duy đến hành động của lực lượng nhân sự là điều tất yếu trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0.

Ông Sunil Puri, Giám đốc Nghiên cứu – Sáng tạo – Phát triển Lãnh đạo – CCL Châu Á Thái Bình Dương với bài diễn thuyết mang chủ đề “Lãnh đạo thời đại mới: Bước tiến Á Châu” Ảnh: XUÂN TRƯỜNG

“Biết mười không bằng sành một” – triết lý này dường như đã không còn hợp thời đối với phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý châu Á! Một trong các ẩn số gây tò mò nhất trong phiên chia sẻ của ông Sunil Puri là khi ông khẳng định lãnh đạo Việt Nam nên ưu tiên việc biết nhiều, hơn là chuyên sâu một khía cạnh.

Với những lập luận sắc bén trong chiến thuật lãnh đạo, ông đã giải tỏa được sự “tiến thoái lưỡng nan” mà mọi nhà lãnh đạo đều đang gặp phải trong một môi trường kinh doanh biến động và phát triển thần tốc như châu Á.

Với chủ đề “Văn hóa doanh nghiệp – Chuyện cũ, cách kể mới”, ông Ramesh Gobaplkrishna – Giám đốc Phát triển thị trường- Facebook by Workplace, cho biết: Trong 10 năm tới, 1/3 công việc của chúng ta sẽ bị mất đi do tác động của tự động hóa – trí tuệ nhân tạo. Nhưng một loạt công nghiệp mới ra đời, nhất là khoa học dữ liệu… công nghệ đang làm “phức tạp hóa” nhiều thách đố trong cuộc sống, nhất là với lĩnh vực việc làm. Trong bối cảnh đó, tốc độ xử lý của bộ não sẽ trở nên nhanh hơn, nhưng khả năng tập trung lại giảm thiểu. Điều đó buộc con người phải làm việc nhiều hơn và cũng phải biết tương tác nhiều hơn.

Ông Ramesh Gobaplkrishna – Giám đốc Phát triển thị trường- Facebook by Workplace với chủ đề “Văn hóa doanh nghiệp – Chuyện cũ, cách kể mới” Ảnh: XUÂN TRƯỜNG

Thế giới đang thay đổi với tốc độ rất nhanh gây nhiều áp lực cho các đơn vị trong xã hội, đòi hỏi phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng sáng tạo. Thực tế chỉ ra rằng, những nơi phát triển nhanh nhất chính là những nơi biết xây dựng và phát triển văn hóa của mình. Với Facebook, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện rõ ở các yếu tố: Lực lượng nhân sự có có được tự quyết con đường sự nghiệp của mình hay không; mục đích công việc mang lại nhiều ý nghĩa, giá trị gì cho cộng đồng và chính sách đãi ngộ đối với lực lượng nhân sự có tương xứng với lao động hay không.

“Văn phòng Facebook không có trần, ý nghĩa là không có giới hạn”, ông Ramesh nói. Ở đó, những ý tưởng sáng tạo luôn được ghi nhận và nghiên cứu để sớm đưa vào thực tế đời sống. Một trong những triế́t lý để phát triển của Facebook là: Vấn đề của mọi người là vấn đề của chúng tôi. Mọi người đều có tiếng nói để cùng nhau đưa ra giải pháp.

Bài diễn thuyết với chủ đề “Khai phóng sức bật nguồn nhân lực” của bà Josephine Galla, Giám đốc điều hành công ty SAP Việt Nam đặt ra nhiều vấn đề mới mẻ, xuất phát từ thực tiễn của tập đoàn.

Bài diễn thuyết của bà mang đến một góc nhìn chiến lược cho nguồn lực tinh hoa khi đi trên làn sóng công nghệ hiện đại: Nếu muốn lãnh đạo dứng đầu trong cuộc cách mạng 4.0 mà không bị cuốn trôi, thì phải biết phát triển đúng tài năng nhân sự của chính mình. Để làm được điều này, cần có sự phối hợp giữa chính phủ, doanh nghiệp với hệ thống hàn lâm – giáo dục để tạo nên nguồn nhân lực chất lượng cao.

Bài diễn thuyết với chủ đề “Khai phóng sức bật nguồn nhân lực” của bà Josephine Galla, Giám đốc điều hành công ty SAP Việt Nam trình bày Ảnh: XUÂN TRƯỜNG

Bà cho biết, trong tương lai 56% lực lượng sản xuất sẽ bị thay thế bằng máy móc. Thực tế này đòi hỏi nguồn nhân lực cần phải thay đổi, nâng tầm. Bà đánh giá Việt Nam mặc dù có nhiều người giỏi, nhưng hiện đang thiếu sự kết nối và thiếu không ít kỹ năng. “Kỹ năng chúng ta hiện chỉ đơn phương. Cần biết kết hợp các kỹ năng với nhau, kết hợp với công nghệ, viễn thông… Nhân sự phải biết không ngừng học hỏi, từ quản lý tới công nhân. Tôi không giỏi toán nhưng tôi có kỹ năng giao tiếp với mọi người. Đó là thế mạnh giúp tôi có công việc tốt”, bà chia sẻ.

Thách thức trong hoạt động kinh doanh là tốc độ đào tạo, đồng thời giải quyết tốt vấn đề kế thừa, không để ai bị tụt hậu. Công nghệ không phải là cỗ máy mà là yếu tố kiến tạo. Con người phải thay đổi tư duy, không ngừng học hỏi. Phải tạo những tác nhân thay đổi, liên kết họ lại.

Bà cũng cho biết, ngay tại TP.HCM hiện có chương trình giảng dạy ở các đơn vị để đảm bảo sinh viên không chỉ có kiến thức mà còn phải biết cách giải quyết vấn đề.

“Câu chuyện thành công – Những bước sáng ngược dòng:”

Cuộc tọa đàm với chủ đề "Câu chuyện thành công - Những bước sáng ngược dòng" giữa 3 lãnh đạo doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau, nhưng cùng hướng tới một vấn đề chung: Chiến lược nhân sự thay đổi khi hoạt động kinh doanh có những biến động.

Ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty CP Gỗ An Cường, cho biết, An Cường nguyên là một công ty gia đình. Cách đây khoảng 4 năm, khi An Cường đạt doanh thu 1.000 tỷ thì có dấu hiệu “tới ngưỡng” do giới hạn về năng lực quản trị. Thực tế này đặt ra yêu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp. Và kết quả là sau khi tái cấu trúc, hiệu quả kinh doanh và quản trị của doanh nghiệp đã tăng với cấp số nhân theo từng năm.

“Không thay máu nhân sự, thiếu chỗ nào bổ sung chỗ ấy. Giống như đặt thực phẩm chức năng lên bàn, thiếu gì uống đó”, ông Nghĩa chia sẻ.

Lãnh đạo công ty gỗ An Cường nhận định, mọi thay đổi đã và đang diễn ra rất nhanh, vì phía trước không còn nhiều cơ hội. Chính vì vậy, trong lĩnh vực nhân sự cũng cần có những thay đổi mang tính chiến lược. Phải bổ sung năng lực cho tất cả nhân sự quản lý, cần bổ sung những nhân sự cao cấp, thậm chí bắt buộc phải thay thế nhằm tạo đường đi mới và tạo sự khác biệt. Ông cho biết, công ty sẽ thuê hẳn một đội quản lý từ Italy (5 người), chỉ có họ mới giúp mình phát triển lên tầm mới.

“Thay đổi tư duy là khó, nhưng thay đổi từ sếp là khó nhất. Sếp phải là người thay đổi đầu tiên, cần phải tư duy để nhận ra những hạn chế của chính mình, từ đó tạo ra những thay đổi. Sếp phải đóng vai trò trực tiếp tham gia các dự án chuyển đổi”, ông Nghĩa chia sẻ.

Cuộc tọa đàm với chủ đề "Câu chuyện thành công - Những bước sáng ngược dòng" giữa 3 lãnh đạo doanh nghiệp Ảnh: XUÂN TRƯỜNG

Còn với ngân hàng HSBC lại là một câu chuyện khác. Ông Phạm Hồng Hải, CEO HSBC Việt Nam kể: Hồi năm 2011, HSBC có sự thay đổi rất lớn, khi phải đóng khoản phạt tới 1,9 tỷ USD. Điều này khiến ngân hàng phải thay đổi toàn bộ chiến lược hoạt động. Riêng với HSBC Việt Nam, thời điểm 2012 đã có những thay đổi xuất phát từ yêu cầu tồn tại, khi có nguy cơ HSBC rút khỏi Việt Nam.

Thực tế này khiến cho ngân hàng phải lựa chọn lại đối tượng khách hàng, đóng cửa một số chi nhánh, VP đại diện, giảm nhân viên... Kết quả là từ năm 2014 đến 2017, ngân hàng đã tăng dự trữ trước thuế gấp đôi, nợ xấu giảm mạnh từ 4 xuống 0,1%.

Những thay đổi nói trên kéo theo thay đổi định hình về giá trị của nhân viên và giá trị ngân hàng muốn mang lại cho khách hàng. “Thay đổi tư duy là khó, nhưng thay đổi từ sếp là khó nhất. Người lãnh đạo cần biết học tập, phải có khả năng tự nhận biết những hạn chế của mình để lắng nghe nhiều chiều, biết lựa chọn những ý kiến phù hợp trong từng thời điểm để học và áp dụng. Cần có cái móng chắc dù mất thời gian, thì mới có thể tăng trưởng nhanh để chớp lấy cơ hội trong tương lai”, ông Hải kết luận.

Trong khi đó, Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cũng từng phải trải qua giai đoạn chuyển đổi hết sức khó khăn. Theo ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, Cách đây vài năm, khi có sự thay đổi chính sách về quản lý vàng, PNJ phải chuyển chiến lược từ công ty kinh doanh vàng sang thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp với sản phẩm chính là các mặt hàng trang sức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển đổi năng lực cơ bản – từ sản xuất sang bán lẻ và dịch vụ. Cùng với đó là lực lượng nhân sự tăng gấp 4 lần – từ 1.000 nhân sự sản xuất tăng thêm 4.000 Bà nhân sự trong toàn hệ thống bán lẻ tại 45 tỉnh, thành phố cả nước.

Bà Lê Kim Dung, Cục trưởng Cục Việc làm, Bộ LĐ-TB&XH tặng kỷ niệm chương và hoa cho các diễn giả

“Xây dựng năng lực lõi mới bên cạnh năng lực lõi đã có – đi với nó là công nghệ, nhân sự… Tốc độ thay đổi nhanh, gia tốc càng ngày càng nhanh, tức phải có bước chạy đà trước khi tăng tốc để đảm bảo duy trì các lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh. PNJ vẫn còn dư địa để tăng tốc độ thêm nữa. Hiện đã có cái khung (cấu trúc tổ chức, con người làm trụ cột, cách thức phối hợp triển khai đồng bộ, văn hóa…) chắc chắn thì có thể chịu đựng được tốc độ cao hơn. Cần phân chia nhân sự quản lý theo hướng chuyên môn hóa; xây dựng khả năng tự tiến hóa, vì ngành thay đổi rất nhanh, luôn tạo ra những năng lực mới, môi trường cũng thay đổi chóng mặt. Cần có những nhân sự mang tính hạt nhân tạo nên lối suy nghĩ mới; họ phải có môi trường để tạo ra phản ứng hàng loạt, tổng hợp. Trong đó, vai trò của người lãnh đạo phải chuyên môn hóa theo từng vị trí, cấp bậc khác nhau, thích nghi với sự thay đổi của doanh nghệp và lực lượng lao động. Phải suy nghĩ ra được những câu hỏi và đưa ra những đề bài”, ông Thông nói về những thay đổi tại doanh nghiệp mình.

VIỆT HÙNG