Từ nông thôn tới lan tỏa toàn cầu

Chặng đường gần 30 năm đi từ số vốn khởi nghiệp chừng 4.500USD lên vị thế tập đoàn toàn cầu của Huawei là một trường hợp nghiên cứu thú vị, mà Doanh Nhân đặc biệt quan tâm tới cách hãng sử dụng linh hoạt các chiến lược qua từng thời kỳ.

Chúng tôi được mời tới thăm trụ sở và nhà máy chính của Huawei tại thành phố Thẩm Quyến (Trung Quốc) trước khi mảng kinh doanh tiêu dùng (CBG) của hãng ra mắt mẫu điện thoại cao cấp P9 ở thị trường Việt Nam gần một tháng. Tuy nhiên, các khách hàng tại châu Âu đã có cơ hội sở hữu P9 từ hai tháng trước. Thêm vào đó, nhìn vào các con số thống kê, tổng doanh thu toàn cầu của Huawei CBG trong năm 2015 đạt 20 tỉ USD (chiếm 1/3 cơ cấu doanh thu tập đoàn) – tương đương với 1/10 tổng giá trị sản phẩm được sáng tạo ra (GDP) ở Việt Nam cùng kỳ, thì không khó hiểu khi Jim Xu, phó chủ tịch Huawei CBG không nêu cụ thể chiến lược của hãng tại thị trường Việt Nam.

Dù vậy, vấn đề không nằm ở chỗ thị trường Việt Nam nhỏ hay lớn, truyền thống hay đang nổi, mà nằm ở chiến lược toàn cầu mà hãng đang áp dụng.

Do đó, điều chúng tôi quan tâm, giống như một câu hỏi mà thế giới công nghệ đã và đang đặt ra, là làm sao để một công ty khởi nghiệp từ năm 1987 tại Trung Quốc có thể vươn tới vị trí thứ ba trên toàn cầu ở mảng điện thoại di động hiện nay?! Từ những chia sẻ thẳng thắn của Jim Xu về chặng đường phát triển của Huawei, Doanh Nhân cho rằng tương ứng với 3 giai đoạn chính là 3 chiến lược kinh doanh để đưa hãng từ vị thế theo sau (follower) tới tầm gã khổng lồ công nghệ.

Lấy nông thôn “bao vây” thành thị

Mạng di động Viettel ở Việt Nam đã rất thành công với cách làm giống với cách mà Huawei đã gặt hái ở Trung Quốc trong giai đoạn 1992-1997: tập trung mở rộng thị trường ở khu vực nông thôn, với các sản phẩm cơ bản và giá thấp. Thực chất, chiến lược này dựa trên nền tảng của nguyên lý “kinh tế nhờ quy mô” (economies of scale) kinh điển trong kinh tế học, khi nhà kinh doanh đạt mục tiêu lợi nhuận bằng số lượng lớn sản phẩm bán ra với giá thành đơn vị thấp.

Giá rẻ là một yếu tố cốt lõi trong chiến lược này, nhưng không giống nhiều công ty Trung Quốc khác, Huawei không tối đa hóa lợi nhuận, mà tập trung vào hậu mãi, chăm sóc và hỗ trợ khách hàng. Một ví dụ kinh điển mà nhiều người vẫn hay nhắc tới là tại thời điểm năm 1992 ở tỉnh Hắc Long Giang xa xôi về phía Đông Bắc của Trung Quốc, trong khi gã khổng lồ Ericsson chỉ có vài nhân viên thì Huawei rải tới 200 người trên địa bàn. Tới nay, chiến thuật bán hàng cá nhân và hậu mãi của Huawei lại đang được một đối thủ đồng hương lớn của hãng tại Việt Nam áp dụng khá bài bản và thành công. Thậm chí nhãn hàng này còn khống chế lượng sản phẩm tiêu thụ của nhân viên kinh doanh để nhân viên có thời gian và cơ hội chăm sóc khách hàng.

Cũng không giống nhiều công ty nội địa khác tại cùng thời điểm thường lựa chọn hình thức liên doanh với các đối tác lớn nước ngoài để tận dụng công nghệ, Huawei chọn con đường tự đi lên. Tới năm 1990, số lượng nhân viên trong bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) của hãng đã đạt tới 500 người. Thành quả là vào năm 1993, hãng đã cho ra mắt sản phẩm tổng đài điều khiển tự động C&C08 thuộc hàng “tân tiến nhất trong lĩnh vực viễn thông bấy giờ”.

Những bước tiến dài về công nghệ, doanh số bán hàng, và năng lực chăm sóc tới cá nhân khách hàng đã đưa Huawei vượt ra khỏi thị trường nông thôn và bao trùm tới các thành phố lớn. Tới năm 1996, sự vươn lênh mạnh mẽ đến giật mình của Huawei đã khiến chính quyền Trung Quốc đưa doanh nghiệp này vào diện ưu tiên hỗ trợ hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông.

“Đại dương xanh” giữa lục địa đen

Tiến trình hội nhập quốc tế sâu rộng của Huawei cất bước từ… châu Phi (1997-2000). Tại sao lại là lục địa đen? Đến khi Huawei đã thành công thì câu trả lời thật đơn giản: đó là một thị trường hứa hẹn thịnh vượng và gần như không có đối thủ cạnh tranh ở giai đoạn hãng tiến vào.

Vậy là châu Phi ngày đó, theo chúng tôi, mang đầy đủ đặc tính của một “đại dương xanh” – một thị trường viễn thông chưa được khám phá đúng mực, đầy cơ hội tăng trưởng và phát triển theo ý hiểu đơn giản nhất về chiến lược này (The Ocean Blue Strategy – tác giả: W. Chan Kim & Renee Mauborgne). Huawei không lao vào cuộc cạnh tranh như ở giai đoạn khởi sự tại quê nhà, ở lục địa đen lúc bấy giờ họ khá thoải mái bơi trong luồng nước rộng, nơi mà công nghệ viễn thông còn là khoảng thị trường mới, nhu cầu mới, và tràn trề giá trị. Chiến thuật của hãng là sự tiếp nối thành công đã gặt hái từ thị trường nội địa – là giá bán thấp, dịch vụ khách hàng, nhưng có bổ sung một yếu tố mới: nhận diện thương hiệu. Yếu tố mới đó là mảnh ghép quan trọng cuối cùng để vẽ ra một đại dương xanh, là sự tập trung vào bức tranh lớn, chứ không phải là chi tiết cụ thể. Đó là bức tranh toàn cầu.

Kết quả không nằm ngoài kỳ vọng của Huawei, họ đã xây dựng được hình ảnh một thương hiệu toàn cầu. Hãng công nghệ đến từ Trung Quốc được biết đến nhiều hơn, đặc biệt là ở châu Âu. Tới năm 2006, doanh số bán hàng của Huawei tại 40 nước châu Phi đã đạt tới 1,8 tỉ euro, rồi leo tiếp lên mức 2,3 tỉ euro vào năm 2011 (chiếm 13% tổng doanh thu toàn cầu của hãng).

Lại phải nhắc tới Viettel, vì tới năm ngoái (2015), tập đoàn viễn thông đến từ Việt Nam có vẻ như cũng vẫn nhìn nhận châu Phi là một “đại dương xanh” khi liên tiếp rót tổng số tiền khoảng 230 triệu USD vào 3 thị trường Cameroon, Burundi và Tanzania. Trước đó, Viettel đã hiện diện đầy đủ ở khu vực Đông Dương và Timor, Haiti, Peru (Nam Mỹ) và Mozambique (châu Phi). Đã có người gọi Viettel là “thương hiệu quốc tế”.

Lan tỏa toàn cầu

Chúng tôi vừa nhắc tới “sự tập trung vào bức tranh lớn” – bức tranh toàn cầu, là muốn đề cập tới bước chiến lược thứ ba mà Huawei đã và đang áp dụng (bắt đầu từ năm 2000): chiến lược lan tỏa toàn cầu. Nguyên lý của chiến lược này, theo lý giải của Jim Xu, đơn giản là tập trung vào các thị trường khó tính trước, để rồi thành công ở các thị trường này sẽ lan tỏa tới các vùng lân cận và bao phủ toàn cầu (regions to regions).

Thị trường khó tính mà Huawei nhắm tới làm “bàn đạp” cho lan tỏa toàn cầu là châu Âu, với công thức: hợp tác với những đối tác bản địa lớn, tuyển dụng nhân sự cho các trung tâm R&D, mở rộng nhận diện thương hiệu, và rồi sánh vai với các đại gia truyền thống trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Hãy nhìn vào mảng CBG của Huawei, năm 2007 hãng còn là nhà sản xuất máy điện thoại cho các nhà mạng/đối tác, thì tới năm 2011 đã tự xây dựng thương hiệu điện thoại của riêng mình, và nay nghiễm nhiên đứng thứ 3 thế giới với tư cách nhà sản xuất điện thoại di động nắm khoảng 10% thị phần toàn cầu. Trong cơ cấu doanh thu của Huawei, khu vực hải ngoại (ngoài Trung Quốc) chiếm tới 62% (2014).

Nhưng có vẻ Jim Xu không quá tự hào về các con số liên quan tới thị phần: “Chúng tôi không quá tập trung vào mục tiêu thị phần, chúng tôi tập trung vào khách hàng nhiều hơn”. Trọng tâm của hướng tới khách hàng chính là khâu hậu mãi, như dịch vụ bảo hành, hỗ trợ – tư vấn, giao tiếp cá nhân. Hậu mãi kết hợp với đầu tư cho R&D, tích tụ lượng lớn bằng sáng chế nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng; thì thành quả cuối cùng sẽ là trở thành một thương hiệu được yêu mến, hoặc ít nhất là có thể làm khách hàng thấu hiểu. Phó chủ tịch Huawei CBG nói rằng hãng đang làm như vậy tại Tây Âu và Bắc Mỹ.

Về tổng thể, xuyên suốt quá trình phát triển trong gần 20 năm qua của Huawei là chiến lược phát triển bền vững, bằng đầu tư cho R&D. Hãng nói rằng có tới 45% trong tổng số hơn 170.000 nhân viên của mình trên toàn cầu làm trong lĩnh vực R&D, và hàng năm vẫn đều đặn dành 10% tổng doanh thu để đầu tư cho R&D (riêng năm 2015 là 15%, tức khoảng 9,2 tỉ USD). Tính kiên định và mục tiêu dài hạn là hoa tiêu giúp hãng vẫn đi lên với tư cách là một công ty công nghệ, chứ không phải là một tập đoàn đa ngành ưa thích “món” bất động sản như ở nhiều thị trường mới nổi.

Nguyễn Văn Trung

Nguyễn Văn Trung